‍

01:32 Antes de entrar en detalle en Cepsa, cuéntanos un poco quién es Juan, de dónde vienes.

Yo estudié Ingeniería Industrial. Por casualidades de la vida, me gusta mucho la tecnología, y acabé trabajando en IBM. Estuve algunos años trabajando en transformación digital internet de las cosas, innovación, y en un momento dado (en 2018) me surgió la oportunidad de trabajar en Cepsa. Desde entonces he trabajado en diferentes roles pero siempre en relación a la innovación digital. 

02:35 ¿Cuál es el sector de Cepsa? ¿Cómo de grande es? ¿En cuántos puntos nos la encontramos en nuestro día a día? 

Justamente teníamos una campaña de marketing que decía que Cepsa está en todos los sitios. Y es así un poco. Es una empresa global, internacional, estamos en múltiples países. Nos dedicamos a toda la cadena de valor energética: tanto electricidad como petróleo, también tenemos negocio de petroquímica. Abarcamos multitud de actividades muy diversas. Estamos en muchos de los productos que utiliza una persona de a pie en el día a día y en ese proceso de transformación hacia nuevas formas de sostenibilidad.

Nos dedicamos a toda la cadena de valor energética. Estamos en muchos de los productos que utiliza una persona de a pie en el día a día.

03:33 El petróleo está presente a día de hoy en casi todos lados, ¿no? Dentro de este negocio, ¿cuántas personas trabajan en Cepsa?

Aproximadamente somos unos 10.000 empleados. Internamente tenemos la broma de que somos una pyme del sector, porque cuando te comparas con otras empresas que pueden parecer equivalentes, como Shell, BP o Repsol, son empresas con una envergadura mucho mayor. 

A nivel de geografías, tenemos una actividad muy importante en España, donde nos dedicamos a refino, estaciones de servicio, químicas, etc. Pero luego tenemos también el componente internacional, sobre todo en dos negocios: química (con presencia en Canadá, Shanghai o Brasil) y negocio de exploración y producción (con presencia en Abu Dabi, Colombia, Argelia). 

Tenemos una actividad muy importante en España, pero también un componente internacional con dos negocios: química y exploración y producción.

04:58 Y ataca todo el ciclo: desde la extracción hasta que llega al consumidor. Tiene muchos negocios diferentes, ¿no?

Correcto. El otro día estábamos en un evento de talento y hablamos sobre qué tipo de skills necesita una persona para trabajar en Cepsa. Y realmente no tiene nada que ver alguien que esté en una estación de servicio que alguien, frente al que esté en un pozo de extracción en pozo en Argelia. 

Entonces, efectivamente estamos en todo el ciclo de vida del petróleo, el gas, también de la electricidad, y ahí es donde te decía que aparece también ese componente internacional. Porque muchas veces la parte inicial del proceso está fuera de España y luego el refino, distribución, incluso hasta llegar al cliente final.

06:08 ¿En qué parte estáis más centrados? ¿Más cerca del pozo, más cerca del consumidor?

Desde el punto de vista del área en que yo estoy (innovación, transformación digital) tenemos carriles diferentes para ir transformando cada una de las áreas de negocio. 

Si me voy más al retail, tenemos carriles que buscan poner foco en el usuario. Luego si nos vamos hacia el origen de la cadena, aparecen temas que no tienen nada que ver. Aquí hay otros tipos de tecnologías y tendencias, como mantenimiento predictivo, predicción de la demanda, inspección con drones y robótica. 

07:30 ¿Y cómo ordenáis esto? ¿Cuántas personas sois en tu área?

Nacimos allá por 2018, cuando empezó la iniciativa, básicamente con 2 personas. Va cogiendo forma de forma muy rápida y a día de hoy somos (entre internos y externos) unas 100 personas. 

A nivel organización, tenemos una parte más científica pura (científicos de datos, ingenieros, developers, expertos en cloud); tenemos otra parte con IoT, robótica; y además un área muy importante de personas (gestión del cambio, capabilities, innovación y nuevas metodologías). Simplificando la organización, estas son las patas que son clave para nuestra actividad.

09:30 Entiendo que en una empresa de 10.000 personas, la parte de cultura es muy importante, ¿no?

Sí, completamente, de hecho ahí es donde tenemos muchos retos. Tenemos un equipo técnico muy potente, pero en el ámbito personal es muy complejo.

La capa de gestión del cambio y capacitación hacemos un esfuerzo muy importante. Por eso le damos mucha importancia a esa área de personas.

10:50 Cuando empezaron estas 2 personas en el 2018, ¿cómo nació esto? ¿Cuál fue la mecha? ¿De quién dependían estas personas?

Yo diría que la mecha, a nivel de compañía se hizo un ejercicio muy importante de estrategia global 20-30. Ese ejercicio nace del propio CEO y del equipo de estrategia de la compañía. En ese ejercicio ya se contemplan tendencias muy claras, globales y específicas del sector. Siempre decimos que estábamos en la tormenta perfecta, porque se nos juntó la revolución tecnológica con la reinvención de la propia energía. 

En esa tormenta perfecta, se cocina ese estudio 20-30 esponsorizado directamente por el CEO. Uno de los componentes más relevantes que se identifican es crear ese área de transformación digital.  

Estábamos en la tormenta perfecta: en la revolución tecnológica y la reinvención de la propia energía. 

13:00 Esta estrategia 20-30, se juntan las dos cosas, ¿no? Esa persona de liderazgo y tenemos que empezar porque 20-30 está ahí. 

Eso es. Ha habido diferentes cambios de rumbo que iban apuntando hacia esa estrategia. Organizativamente, la transformación digital ha tenido varios cambios. En ese momento se le da total relevancia de la mano del CEO.

Por ejemplo, ahora estamos haciendo una parte de formación a directivos en el ámbito de transformación digital. Al coordinar, tenemos tantos elementos nuevos en el roadmap (desde la parte más de transformación de personas, la parte más de transformación a través de la tecnología, compliance, nuevas formas de energía, etc.). Hay que hacer ese ejercicio de cruzar todas las líneas y alinearlas, que no es fácil.

15:10 Pienso que la parte de ciberseguridad, por ejemplo, tiene que ser muy crítica, ¿no?

Desde que yo entré hace tan solo 3 años, hasta día de hoy el equipo de ciberseguridad ha crecido bastante, porque obviamente en las circunstancias en las que vivimos se entiende la importancia de la ciberseguridad en los entornos. 

Esto conecta con lo que me comentabas al principio, ¿no?, sobre cómo innovamos o cómo aplicamos esos métodos o esas tecnologías en el entorno de la industria. También este tipo de cosas son temas delicados, son temas a gestionar. Por ejemplo las instalaciones que nosotros tenemos son instalaciones críticas tanto para nosotros como para el propio país. 

16:20 Volviendo a la parte de innovación, ¿cómo nace este proyecto de la universidad?

En el roadmap inicial, no sé hasta qué punto esto estaba dibujado, pero sí estaba identificado el punto de las personas como un punto clave. Entonces, cuando nace la transformación digital, se definen unos ejes de acción con diferentes negocios. Te voy a poner un ejemplo para entender de qué hablamos: por ejemplo, ¿cómo vamos a hacer las nuevas inspecciones de las infraestructuras industriales? ¿Vamos a utilizar drones, robótica, van a seguir las personas? 

Cuando nosotros empezamos, definimos un backlog inicial de iniciativas, empezamos a trabajar poco a poco según vamos incorporando a personas y vamos cogiendo inercia y en un momento dado llegamos a la conclusión de que están teniendo un impacto en la empresa, pero no está permeando a todos los niveles de la organización. Además, siempre hay mayor demanda que capacidad de ejecución y eso hay que gestionarlo. Entonces básicamente nos damos cuenta de que no podemos llegar a toda la empresa solo con iniciativas y que la transformación digital tiene que llegar a todas las personas de la compañía. 

Entonces empezamos a discutir cómo la capacitación nos podría ayudar a permear esas nuevas inquietudes, conocimientos, capacitación a todos los niveles de la organización. Ese fue el inicio de la universidad digital. 

Inicialmente buscamos sacarlo fuera, con un partner, y en un momento dado no conseguimos un acuerdo. El CEO nos vino a decir: “Buscaos la vida. Yo paro este proceso y dadme una solución al problema que sigue estando en la mesa”. En esa necesidad fue donde nace la universidad.

19:20 ¿Qué hace esta universidad? ¿Cómo se estructura dentro de Cepsa? ¿Es para esos 10.000, solo para los directivos?

Hemos pivotado bastante, hemos ido aprendiendo por el camino. Desde ese punto muerto, hacemos una vuelta atrás y pensamos cómo darle la vuelta. Al final decidimos hacerlo in house. Y ahí ponemos tres cosas claras en la mesa, que siempre nos han acompañado aunque luego hayamos ido pivotando: uno, que genere un impacto a la compañía; dos, tiene que ser muy práctico; y tiene que estar alineado con la estrategia de la casa.

Nosotros lo llamamos “Go learn, go build, go transform”, son esas tres fases que reflejan lo que te he dicho. “Go learn” es esa fase más teórica donde siempre hay que dar unos mínimos conceptos a las personas. Ahí es donde metemos a profesores nuestros. “Go build” que ya es, ya que has aprendido unos conceptos, te vamos a poner a construir con tus propias manos. Esto va de que tu hagas la transformación digital, así que los metemos en los proyectos, en los scrums, se enfrentan a proyectos de verdad. Después tienen que aplicar lo aprendido en sus puestos de trabajo. 

El lema “Go learn, go build, go transform” representa esas tres fases de la innovación.

22:12 O sea, que al final, en vez de tener un equipo de cien personas, este alumni de vuestra universidad al mismo tiempo también son los que os ayudan a identificar nuevas oportunidades.

Sí, son transformadores camuflados. El otro día hablaba con un amigo que se dedica a temas de innovación y me decía “Me he dado cuenta que soy experto en liderar gente que no depende mí. Soy un poco el casco azul de la ONU”.

Antes me preguntabas cómo se realizaba esta evangelización, si desde arriba o desde abajo. La verdad es que no hay una solución perfecta. Al principio la gente sugería a gente que se podría beneficiar de la universidad, pero en la siguiente iteración decidimos abrirla a toda la compañía. Esto fue mucho más potente porque generó mucha inercia y también le dio credibilidad al área de transformación digital.

24:07 Esta formación, ¿es una formación única?

Nosotros tenemos dos ángulos para estructurar esto: las plazas (las facultades), que son data, IA, tecnología, nuevas formas de trabajo, etc; el otro ángulo es la profundidad del curso, que puede ser un primer awareness o programas más avanzados. Al principio empezamos con unos 30 programas, mientras que ahora tenemos 50. 

Al principio, te lo digo de memoria, hubo unas 500 inscripciones, mientras que este año ha habido unas 1500. Así es como ha ido creciendo la magnitud de esto. Hemos atacado sobre todo a la masa: los perfiles técnicos que están en unidades de negocio (legal, fabricación, etc.) y a la gente de a pie, para darles esos skills para incorporarlos en su día a día.

26:42 Y esto que ahora tiene una escala suficientemente grande, ¿lo seguís llevando vosotros?

Aquí también hemos ido experimentando. Desde el ángulo de innovación, siempre que creamos algún nuevo elemento, intentamos crearlo como una mini empresa o una mini venture, que es owner de lo que sucede ahí dentro, es autosuficiente. 

A nivel societario hemos hecho algunas iteraciones para poder spinoffearlo. Ahora aspiramos a poder dar servicio fuera de la empresa. Tal vez esto nos lleve en algún momento a crear una sociedad que le dé forma completa como algo completamente autónomo e independiente.

29:25 Habrá otras compañías del sector que también les interese esto, ¿no?

Totalmente. De hecho, nuestra aspiración, más allá de lo que es que esto sea una línea de negocio como tal, es una forma de validar algo interesante para el país: capacitar a empleados de grandes empresas que tienen una inercia en todas las nuevas cosas que nos están viniendo. 

39:00 O sea, ¿franquiciar la universidad?

Sí, efectivamente.

31:13 ¿Esto lo está haciendo el product manager o sois vosotros dentro de la parte de innovación los que lo está moviendo?

Nosotros, por la forma de trabajar que tenemos, el soporte que damos a cualquier servicio decrece en el tiempo. Al principio empezamos con una cobertura muy potente (por ejemplo, porque la empresa que está ahí no es experta en emprender). Según eso va madurando, el equipo crece, vamos dejándolo volar solo. Obviamente seguimos apoyando, dando seguimiento, etc. pero el equipo cada vez tiene más autonomía y vida propia. Eso permite que el producto evolucione de la mejor forma posible. Tú desde innovación les das el marco, pero es desde el equipo donde se dan respuesta a los retos que van surgiendo por el camino.

32:50 ¿En qué áreas? ¿De qué os encargáis y de qué no?

Lo que es puro de producto, claramente tiene que estar en el producto. Por ejemplo, en la universidad, el componente académico está embebido en el núcleo del equipo. ¿Cómo les rodeamos? Intentamos hacer vínculos con áreas muy diversas: desde finanzas, marketing, hasta gestión de propiedad intelectual, cómo registrar marcas, etc. Pero siempre hay unos roles claves de producto que siempre tienen que estar ahí dentro.

Me estoy dando cuenta a medida de que te lo cuento de que suena muy organizado, pero luego no es tan organizado como parece. El portfolio de innovación humilde, pero es el modelo con el que trabajamos, Hemos ido aprendiendo qué elementos tienen que estar ahí recubriendo el producto. Esa es la fair advantage de una gran empresa, que puedes incorporar ese know how a este tipo de proyectos.

36:09 Como emprendedor tienes muchos retos que resolver, que en fases iniciales para validar el negocio, no tiene sentido. [...] Necesitas un equipo que se vaya adaptando

Totalmente. Hemos hablado mucho de la universidad porque es un proyecto que nos ha funcionado muy bien, estamos muy orgullosos, pero luego tenemos de todo. Desde temas más metodológicos, hasta plataformas de datos para el mundo industrial. Tenemos diferentes elementos en el portfolio que requieren necesidades completamente diferentes.

Independientemente de cómo el producto acaba cayendo fuera de Cepsa, siempre que construimos algo, soluciona un problema de Cepsa. Como poco, habremos resuelto un problema de la compañía, y ojalá habremos generado opcionalidad gracias a ese nuevo negocio fuera.

Tenemos elementos en el portfolio de innovación que requieren necesidades completamente diferentes.

39:20 ¿Qué otras iniciativas tenéis en marcha a día de hoy?

Tenemos iniciativas súper diversas: desde optimización de procesos industriales (con simulación, machine learning), hasta un proyecto de chatbot de recursos humanos, que gestiona multitud de casos en el día a día. Son proyectos totalmente diferentes.

En el caso de buscar opcionalidad fuera, tenemos la universidad, esa plataforma de datos como un data leak para el mundo industrial, una plataforma que es capaz de ingestar datos y habilitarlos a los casos de uso típicos que podemos tener. 

41:05 ¿Y esto, no existía nada en el mercado? ¿No existía una alternativa que os diese ese servicio a vosotros? ¿O queríais desarrollar vosotros vuestra propia tecnología?

No te voy a decir que no haya nada que no se parezca a CDX (que es la universidad), ni nada que no se parezca a esta plataforma. Antes de cualquier proyecto, hacemos un estudio sobre si compramos o hacemos, buy or make. 

Este ejercicio de innovación no solo nos reporta retos resueltos, nos reporta también un espacio para los equipos donde hacer cosas diferentes, experimentar. Ese valor también lo sacamos ahí. 

Hay una serie de sistemas que son soluciones estándar que tiene todo el sector y que no te van a diferenciar, simplemente te van a poner al mismo nivel. Nosotros estamos un capa por encima, que busca esa diferenciación, que Cepsa consiga diferenciarse de sus competidores. Normalmente el tipo de soluciones no suelen ser cosas que ya están solucionadas en el mercado. 

Antes de cualquier proyecto, hacemos un estudio sobre si compramos o hacemos, buy or make. Pero este ejercicio de innovación nos reporta un espacio donde experimentar.

44:08 ¿Habéis decidido matar algún proyecto? ¿Alguno que no haya funcionado y volver atrás?

Sí. El método que tenemos pasa por hacer una propuesta inicial y, si vemos que  es algo que tiene potencial y tiene incertidumbre alta, vamos por el formato prueba de concepto.

Año a año, tenemos un presupuesto para ejecución de PoCs, ahí es donde más cosas caen. Aquí es donde hemos aprendiendo a ser más exigentes en ese punto, porque hay una toma de decisión importante. Ese es el punto clave para matar muchos proyectos. En el punto siguiente hay un orden de magnitud mayor. A veces también hay proyectos que se quedan zombi. 

Tenemos un presupuesto para ejecución de PoCs. Es en esta fase en la que más cosas caen.

46:00 Al final, aunque seamos asépticos con los datos, también tenemos una parte sentimental.

Totalmente. Al final ejerces un poco ese rol, de determinar hasta dónde llegar al runway del proyecto. Lo que intentamos es que no quede ahí. Si fuese una startup, probablemente la startup moriría y el aprendizaje se querían ahí en el equipo. Nosotros intentamos que ese aprendizaje de ese proceso permee en la organización. 

48:33 ¿Cómo se gestiona el mantenimiento de esto después?

Hemos hablado mucho de la universidad, pero realmente el 90% de las cosas que hacemos está relacionado con productos digitales. En líneas generales, si el producto no tiene una envergadura suficiente, lo pasamos a un equipo de mantenimiento. Si la tiene, sí que solemos tener un equipo que está detrás del producto. Estos no son tantos casos. 

Tenemos un modelo de mantenimiento de productos diseñado según nuestras necesidades. Nosotros ponemos a la gente más crack en el mantenimiento y vamos haciendo rotación, porque es algo que tiene mucho desgaste. De hecho, los llamamos los SWAT. Tienes perfiles muy variados y muy expertos en trabajar ahí. 

La gente más crack del equipo es la que trabaja en el mantenimiento del proyecto, con rotaciones porque hay mucho desgaste.

52:01 ¿Cuáles son tus aprendizajes de estos 3 años?

Probablemente muchos, porque ha cambiado todo muy rápido. 

Por un lado, en un entorno tan cambiante, hay un elemento clave que es no tener miedo a proponer cosas. En empresas tan grandes, cada movimiento que da tres saltos hacia delante requiere un empuje y una fricción muy grandes. Si creemos que tenemos que tenemos que estar ahí y que esto es bueno para la empresa, hay que hacer ese empuje.

Por otro lado, entender que las empresas son personas. Tanto como para tener esa inteligencia corporativa y moverte internamente, como para empujar una empresa y mejorar la estrategia. 

Mis dos principales aprendizajes son el no tener miedo a proponer cosas y el entender que todo va de personas.

54:10 ¿Y cuáles son los trucos para hacer que eso salga?

Yo creo que las personas. Cada vez que haces algo en una empresa impactas a alguien. Hay una frase, una anécdota: “Ya viene el de Madrid a decir que me va a ayudar” . Al final para nosotros ha sido clave la cercanía de las personas. Hay que plantear el problema desde la ayuda real y no desde la teoría y el “vengo a contarte lo que deberías hacer”, como si esa persona no supiese lo que tiene que hacer.

56:20 Hay que ponerse en los zapatos del “innovado”, ¿no?, de la persona a la que le estás cambiando su puesto, su mecánica.

Sí. Hay que ser muy generoso y estar abierto. Luego, algo que nos ha ayudado mucho estratégicamente es plantear los proyectos como algo temporal, que tiene un inicio y tiene un fin. Vender así el proyecto, como un ejercicio temporal, hace que esas amenazas que surgen intuitivamente desaparezcan. 

58:11 ¿Cómo ves el futuro del sector?

Pues mira, yo aquí tengo dos reflexiones, Por un lado, a nivel empresa, creo que somos una empresa con mucha historia ya vivida y con mucha historia por delante.

Cuando entras aquí el día cero, no se entiende cuando ves el combustible en la gasolinera, no se entiende todo lo que hay: toda la tecnología, la ingeniería y talento que hay detrás, (además en una empresa española). 

Por darte un ángulo completamente diferente, el otro día estábamos en un evento, una especie de hackathon, y el objetivo era salir completamente de la caja. Les planteábamos un reto a estudiantes de universidad de cómo ven ellos la estación de servicios del futuro, muy abierto. Fue un ejercicio muy interesante, porque ves cómo la gente joven ve la movilidad, que es completamente distinta. 

Es verdad que cuando tienes un capital tan asentado, tienes tus retos por delante. Pero si somos capaces de conseguirlo, en 5 años puedes percibir algo completamente diferente.